Tᖇᑌᕮ ᒪᕮᗩᗪᕮᖇSᕼIᑭ

A Pєɾƨơɲʌʅ Rєƒʅєƈƭɪơɲ

𝑊ℎ𝑒𝑛 𝐼 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑘 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝, 𝐼 𝑐𝑎𝑛'𝑡 ℎ𝑒𝑙𝑝 𝑏𝑢𝑡 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑘 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑤ℎ𝑜 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑙𝑒𝑓𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑚𝑎𝑟𝑘 𝑜𝑛 𝑚𝑦 𝑙𝑖𝑓𝑒, 𝑛𝑜𝑡 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑝𝑜𝑤𝑒𝑟 𝑜𝑟 𝑎𝑢𝑡ℎ𝑜𝑟𝑖𝑡𝑦, 𝑏𝑢𝑡 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑤𝑖𝑡ℎ ℎ𝑢𝑚𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑤𝑖𝑠𝑑𝑜𝑚. 𝐼𝑛 𝑎 𝑤𝑜𝑟𝑙𝑑 𝑤ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑦 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑢𝑠𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑜𝑙, 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑛𝑒𝑠𝑒𝑙𝑓 𝑜𝑛 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑜𝑟 𝑓𝑒𝑒𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑛𝑒'𝑠 𝑜𝑤𝑛 𝑒𝑔𝑜, 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒 𝑡𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑡ℎ𝑒 𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑣𝑎𝑡𝑒𝑠 ℎ𝑖𝑚𝑠𝑒𝑙𝑓 𝑎𝑏𝑜𝑣𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠, 𝑏𝑢𝑡 𝑡ℎ𝑒 𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑙𝑖𝑓𝑡𝑠 𝑢𝑝 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑎𝑟𝑜𝑢𝑛𝑑 ℎ𝑖𝑚.

𝐹𝑟𝑜𝑚 𝑚𝑦 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒, 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑒𝑑 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑏𝑒𝑖𝑛𝑔 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 ℎ𝑎𝑠 𝑛𝑜𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑡𝑖𝑡𝑙𝑒𝑠 𝑜𝑟 ℎ𝑖𝑒𝑟𝑎𝑟𝑐ℎ𝑖𝑐𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟 𝑜𝑓 ℎ𝑜𝑙𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑏𝑢𝑡 𝑜𝑓 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒𝑠𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑑𝑒𝑒𝑝𝑒𝑟: 𝑔𝑒𝑛𝑢𝑖𝑛𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑖𝑠𝑚𝑎, 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑡ℎ𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑙𝑜𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑖𝑔ℎ𝑡 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑔𝑜𝑜𝑑. 𝑇𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝, 𝑎𝑠 𝐼 𝑠𝑒𝑒 𝑖𝑡, 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 𝑤ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑦𝑜𝑢 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑠𝑜𝑐𝑖𝑎𝑙 𝑝𝑦𝑟𝑎𝑚𝑖𝑑, 𝑏𝑢𝑡 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 ℎ𝑜𝑤 𝑦𝑜𝑢 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑒 𝑡𝑜 𝑡ℎ𝑒 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑟𝑒 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑦𝑜𝑢 𝑎𝑙𝑜𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑒 𝑤𝑎𝑦.

^{A cousin who became a leader more than 40 years ago.}

𝐴𝑛 𝑎𝑢𝑡ℎ𝑒𝑛𝑡𝑖𝑐 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟, 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑒𝑑 𝑎𝑛𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒𝑑, 𝑖𝑠 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑘𝑛𝑜𝑤𝑠 ℎ𝑜𝑤 𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠. 𝑇ℎ𝑒𝑦 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑔𝑛𝑖𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑒𝑎𝑐ℎ 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛 ℎ𝑎𝑠 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑢𝑛𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑒, 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑛𝑜 𝑜𝑛𝑒 𝑖𝑠 𝑙𝑒𝑠𝑠 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑡𝑒𝑎𝑚. 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑏𝑒𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑡𝑢𝑛𝑎𝑡𝑒 𝑡𝑜 𝑤𝑜𝑟𝑘 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑛𝑒𝑣𝑒𝑟 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑒𝑑 𝑚𝑦 𝑖𝑑𝑒𝑎𝑠, ℎ𝑜𝑤𝑒𝑣𝑒𝑟 𝑠𝑚𝑎𝑙𝑙 𝑜𝑟 𝑖𝑚𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡. 𝑇ℎ𝑒𝑦 𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑒𝑑 𝑡𝑜 𝑚𝑒, 𝑔𝑎𝑣𝑒 𝑚𝑒 𝑟𝑜𝑜𝑚 𝑡𝑜 𝑔𝑟𝑜𝑤 𝑎𝑛𝑑 𝑚𝑎𝑑𝑒 𝑚𝑒 𝑓𝑒𝑒𝑙 𝑝𝑎𝑟𝑡 𝑜𝑓 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑏𝑖𝑔𝑔𝑒𝑟. 𝐴𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑎𝑡'𝑠 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝐼 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑜𝑜𝑑 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑎𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔; 𝑖𝑡'𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑖𝑟𝑖𝑛𝑔. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑚𝑎𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑤𝑎𝑛𝑡 𝑡𝑜 𝑔𝑖𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑏𝑒𝑠𝑡 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑓𝑒𝑒𝑙 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑠.

𝐵𝑢𝑡 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑎𝑙𝑠𝑜 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑐𝑐𝑒𝑝𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑎𝑡𝑠 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑑𝑖𝑔𝑛𝑖𝑡𝑦, 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑟𝑒 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑓𝑟𝑎𝑖𝑑 𝑡𝑜 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑡 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑟𝑒 𝑤𝑟𝑜𝑛𝑔. 𝑇ℎ𝑎𝑡 𝑖𝑠 𝑎𝑛𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑘𝑒𝑦 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐 𝑜𝑓 𝑡𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝: 𝑡ℎ𝑒 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒𝑠. 𝐼 𝑟𝑒𝑚𝑒𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑎𝑛 𝑜𝑐𝑐𝑎𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟 𝑜𝑓 𝑚𝑖𝑛𝑒 𝑚𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑒𝑑 𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜 𝑏𝑒 𝑤𝑟𝑜𝑛𝑔. 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑒𝑎𝑑 𝑜𝑓 𝑏𝑙𝑎𝑚𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑜𝑟 𝑗𝑢𝑠𝑡𝑖𝑓𝑦𝑖𝑛𝑔 ℎ𝑖𝑚𝑠𝑒𝑙𝑓, ℎ𝑒 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑦 𝑠𝑎𝑖𝑑: ‘𝐼𝑡 𝑤𝑎𝑠 𝑚𝑦 𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒, 𝑎𝑛𝑑 ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑖𝑠 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑤𝑒 𝑎𝑟𝑒 𝑔𝑜𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑑𝑜 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡 𝑖𝑡’. 𝑇ℎ𝑎𝑡 𝑔𝑒𝑠𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑛𝑜𝑡 𝑜𝑛𝑙𝑦 𝑡𝑎𝑢𝑔ℎ𝑡 𝑚𝑒 ℎ𝑢𝑚𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦, 𝑏𝑢𝑡 𝑎𝑙𝑠𝑜 𝑠ℎ𝑜𝑤𝑒𝑑 𝑚𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑎 𝑠𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑖𝑛𝑓𝑎𝑙𝑙𝑖𝑏𝑙𝑒, 𝑏𝑢𝑡 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒. 𝐴 𝑡𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑠 𝑏𝑦 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑝𝑙𝑒, 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑖𝑛 𝑑𝑖𝑓𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠, 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 ℎ𝑒 𝑘𝑛𝑜𝑤𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 ℎ𝑖𝑠 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑠𝑝𝑒𝑎𝑘 𝑙𝑜𝑢𝑑𝑒𝑟 𝑡ℎ𝑎𝑛 ℎ𝑖𝑠 𝑤𝑜𝑟𝑑𝑠.

𝐴𝑛𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑎𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡 𝐼 𝑑𝑒𝑒𝑝𝑙𝑦 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑟𝑒 𝑖𝑛 𝑔𝑒𝑛𝑢𝑖𝑛𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑡ℎ𝑒 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑜𝑓𝑓𝑒𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔, 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑟𝑜𝑛𝑡 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑝𝑢𝑛𝑖𝑠ℎ𝑖𝑛𝑔. 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑘𝑛𝑜𝑤𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑒 𝑔𝑖𝑓𝑡 𝑜𝑓 𝑝𝑜𝑖𝑛𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑢𝑡 𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑓𝑜𝑟 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑚𝑎𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑦𝑜𝑛𝑒 𝑓𝑒𝑒𝑙 𝑏𝑎𝑑. 𝑇ℎ𝑒𝑦 𝑑𝑜 𝑛𝑜𝑡 𝑢𝑠𝑒 𝑓𝑒𝑎𝑟 𝑎𝑠 𝑎 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑡𝑜𝑜𝑙, 𝑏𝑢𝑡 𝑡𝑟𝑢𝑠𝑡 𝑎𝑛𝑑 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡. 𝑇ℎ𝑒𝑦 𝑘𝑛𝑜𝑤 ℎ𝑜𝑤 𝑡𝑜 𝑝𝑢𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑚𝑠𝑒𝑙𝑣𝑒𝑠 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑠ℎ𝑜𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠, 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑎𝑐𝑡 𝑜𝑢𝑡 𝑜𝑓 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑖𝑛𝑔. 𝐼 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑙𝑦 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑖𝑠 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑖𝑠 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑖𝑎𝑡𝑒𝑠 𝑎 𝑏𝑜𝑠𝑠 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟: 𝑤ℎ𝑖𝑙𝑒 𝑎 𝑏𝑜𝑠𝑠 𝑚𝑎𝑦 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑 𝑜𝑏𝑒𝑑𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒, 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑢𝑖𝑙𝑑𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠ℎ𝑖𝑝𝑠 𝑏𝑎𝑠𝑒𝑑 𝑜𝑛 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑡ℎ𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑚𝑢𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑝𝑝𝑜𝑟𝑡.

𝑊ℎ𝑒𝑛 𝑤𝑒 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑘 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑎𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’, 𝑤𝑒 𝑎𝑟𝑒 𝑚𝑎𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒 𝑜𝑓 𝑠𝑒𝑒𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑎𝑠 𝑠𝑡𝑎𝑡𝑖𝑐 𝑒𝑛𝑡𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠, 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑖𝑛 𝑓𝑎𝑐𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑑𝑦𝑛𝑎𝑚𝑖𝑐 𝑎𝑛𝑑 𝑑𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑𝑠 𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑛𝑦 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑠: 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑥𝑡, 𝑡ℎ𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑒𝑥𝑒𝑟𝑐𝑖𝑠𝑒 𝑖𝑡, 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑚𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑖𝑡. 𝐴 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑤ℎ𝑜 𝑤𝑜𝑟𝑘𝑠 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑝𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑤𝑒𝑙𝑙 𝑖𝑛 𝑜𝑛𝑒 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑦 𝑓𝑎𝑖𝑙 𝑚𝑖𝑠𝑒𝑟𝑎𝑏𝑙𝑦 𝑖𝑛 𝑎𝑛𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟. 𝐹𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑝𝑙𝑒, 𝑎𝑛 𝑎𝑢𝑡ℎ𝑜𝑟𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑚𝑎𝑦 𝑏𝑒 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑟𝑦 𝑖𝑛 𝑎 𝑐𝑟𝑖𝑠𝑖𝑠 𝑤ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑞𝑢𝑖𝑐𝑘 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑎𝑟𝑒 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑟𝑒𝑑, 𝑏𝑢𝑡 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑠𝑎𝑚𝑒 𝑠𝑡𝑦𝑙𝑒 𝑚𝑎𝑦 𝑏𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑒𝑖𝑣𝑒𝑑 𝑎𝑠 𝑜𝑝𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑛 𝑎𝑛 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑟𝑜𝑛𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑠 𝑐𝑜𝑙𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑐𝑟𝑒𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡𝑦.

𝑇ℎ𝑖𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑠 𝑚𝑒 𝑡𝑜 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑘 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑖𝑛ℎ𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑙𝑦 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’, 𝑏𝑢𝑡 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑖𝑡𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑒𝑡ℎ𝑖𝑐𝑠 𝑑𝑒𝑝𝑒𝑛𝑑 𝑜𝑛 ℎ𝑜𝑤 𝑖𝑡 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡𝑠 𝑡𝑜 𝑡ℎ𝑒 𝑛𝑒𝑒𝑑𝑠 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑔𝑟𝑜𝑢𝑝 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡. 𝐸𝑣𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑚𝑖𝑔ℎ𝑡 𝑏𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑒𝑑 ‘𝑏𝑎𝑑’ 𝑏𝑦 𝑠𝑜𝑚𝑒 𝑚𝑎𝑦 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡, 𝑖𝑛 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑚𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠, 𝑎𝑟𝑒 𝑢𝑠𝑒𝑓𝑢𝑙 𝑜𝑟 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒. 𝑇ℎ𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑡𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑒𝑙, 𝑏𝑢𝑡 𝑡𝑜 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑦𝑠𝑒 ℎ𝑜𝑤 𝑎𝑛𝑑 𝑤ℎ𝑦 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑠 𝑖𝑛 𝑎 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖𝑛 𝑤𝑎𝑦.

𝐴𝑛𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑦𝑖𝑛𝑔 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑎𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’ 𝑖𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑖𝑠 𝑎𝑠𝑠𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑖𝑠 𝑜𝑓𝑡𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑓𝑙𝑢𝑒𝑛𝑐𝑒𝑑 𝑏𝑦 𝑜𝑢𝑟 𝑜𝑤𝑛 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒𝑠, 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠. 𝑊ℎ𝑎𝑡 𝑚𝑎𝑦 𝑠𝑒𝑒𝑚 𝑙𝑖𝑘𝑒 𝑎𝑛 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑖𝑟𝑖𝑛𝑔 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑡𝑜 𝑚𝑒 𝑚𝑎𝑦 𝑠𝑒𝑒𝑚 𝑤𝑒𝑎𝑘 𝑜𝑟 𝑖𝑛𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑣𝑒 𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑒𝑙𝑠𝑒. 𝑆𝑖𝑚𝑖𝑙𝑎𝑟𝑙𝑦, 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑠𝑒𝑒 𝑎𝑠 𝑎 𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑦 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑔ℎ𝑡 𝑎𝑝𝑝𝑒𝑎𝑟 𝑡𝑜 𝑚𝑒 𝑎𝑠 𝑠𝑒𝑙𝑓𝑖𝑠ℎ 𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑖𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑣𝑒.

𝐹𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑝𝑙𝑒, 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑚𝑒𝑡 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑟𝑒𝑑 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑒𝑚𝑒𝑙𝑦 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑡𝑖𝑜𝑢𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑐ℎ𝑖𝑒𝑣𝑒𝑑 𝑔𝑟𝑒𝑎𝑡 𝑟𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑠, 𝑤ℎ𝑖𝑙𝑒 𝐼 𝑓𝑒𝑙𝑡 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑠𝑒 𝑠𝑎𝑚𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑠𝑎𝑐𝑟𝑖𝑓𝑖𝑐𝑒𝑑 𝑡𝑜𝑜 𝑚𝑢𝑐ℎ 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑡𝑒𝑎𝑚'𝑠 𝑤𝑒𝑙𝑙-𝑏𝑒𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑛 𝑝𝑢𝑟𝑠𝑢𝑖𝑡 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑔𝑜𝑎𝑙𝑠. 𝑊ℎ𝑜 𝑖𝑠 𝑟𝑖𝑔ℎ𝑡? 𝐵𝑜𝑡ℎ 𝑣𝑖𝑒𝑤𝑠 𝑎𝑟𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑦 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑, 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑒𝑎𝑐ℎ 𝑟𝑒𝑓𝑙𝑒𝑐𝑡𝑠 𝑎 𝑑𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑜𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝.

𝑇ℎ𝑖𝑠 ℎ𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑢𝑔ℎ𝑡 𝑚𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒 𝑚𝑒𝑎𝑠𝑢𝑟𝑒𝑑 𝑏𝑦 𝑎𝑏𝑠𝑜𝑙𝑢𝑡𝑒 𝑗𝑢𝑑𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡. 𝑅𝑎𝑡ℎ𝑒𝑟, 𝑖𝑡 𝑖𝑠 𝑎 𝑓𝑙𝑢𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑏𝑒𝑡𝑤𝑒𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟, ℎ𝑖𝑠 𝑡𝑒𝑎𝑚 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑟𝑜𝑛𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑖𝑛 𝑤ℎ𝑖𝑐ℎ 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑒. 𝑊ℎ𝑎𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑚𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑠 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑤ℎ𝑒𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’, 𝑏𝑢𝑡 𝑤ℎ𝑒𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑟𝑒 𝑚𝑎𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑎 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑢𝑠𝑡𝑎𝑖𝑛𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡 𝑜𝑛 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑎𝑟𝑜𝑢𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒𝑚.

𝑀𝑜𝑟𝑒𝑜𝑣𝑒𝑟, 𝐼 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑎𝑙𝑙 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑜𝑓 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡, 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑜𝑓 𝑤𝑒𝑎𝑘𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑐𝑜𝑢𝑙𝑑 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑚𝑎𝑑𝑒 𝑏𝑒𝑡𝑡𝑒𝑟. 𝐸𝑣𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑜𝑠𝑡 𝑎𝑑𝑚𝑖𝑟𝑒𝑑 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑚𝑎𝑘𝑒 𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒𝑠. 𝐿𝑎𝑏𝑒𝑙𝑙𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑎𝑠 ‘𝑏𝑎𝑑’ 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑦 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑓𝑎𝑖𝑙𝑒𝑑 𝑖𝑛 𝑠𝑜𝑚𝑒 𝑎𝑟𝑒𝑎 𝑖𝑔𝑛𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑎𝑙 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑔𝑟𝑜𝑤. 𝐼𝑛 𝑓𝑎𝑐𝑡, 𝑠𝑜𝑚𝑒 𝑜𝑓 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑜𝑠𝑡 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑘𝑛𝑜𝑤𝑛 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑏𝑒𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑔𝑛𝑖𝑠𝑒𝑑 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑓𝑎𝑖𝑙𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑙𝑦 𝑤𝑜𝑟𝑘𝑒𝑑 𝑡𝑜 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑚.

𝑂𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 ℎ𝑎𝑛𝑑, 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑎𝑙𝑠𝑜 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑡𝑖𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑠𝑒𝑒𝑚𝑒𝑑 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑓𝑎𝑙𝑙 𝑖𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑥𝑖𝑐 𝑝𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑛𝑠 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑓𝑎𝑐𝑒𝑑 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑢𝑛𝑒𝑥𝑝𝑒𝑐𝑡𝑒𝑑 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑜𝑟 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑙𝑒𝑛𝑔𝑒𝑠. 𝑇ℎ𝑖𝑠 𝑟𝑒𝑚𝑖𝑛𝑑𝑠 𝑚𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑎 𝑓𝑖𝑥𝑒𝑑 𝑠𝑡𝑎𝑡𝑒; 𝑖𝑡 𝑖𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠 𝑜𝑓 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑒𝑙𝑓-𝑑𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟𝑦. 𝐽𝑢𝑑𝑔𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑎𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’ 𝑖𝑔𝑛𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑖𝑠 𝑒𝑣𝑜𝑙𝑢𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑟𝑒𝑑𝑢𝑐𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑎 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑒 𝑙𝑎𝑏𝑒𝑙.

^Yasuke

𝐼 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑐𝑙𝑎𝑠𝑠𝑖𝑓𝑦𝑖𝑛𝑔 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑎𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’ 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒 𝑐𝑜𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒. 𝐿𝑎𝑏𝑒𝑙𝑠 𝑡𝑒𝑛𝑑 𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑙𝑎𝑟𝑖𝑠𝑒 𝑎𝑛𝑑 𝑙𝑖𝑚𝑖𝑡 𝑜𝑢𝑟 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡𝑦. 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑒𝑎𝑑 𝑜𝑓 𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑤ℎ𝑒𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑠 ‘𝑔𝑜𝑜𝑑’ 𝑜𝑟 ‘𝑏𝑎𝑑’, 𝑤𝑒 𝑠ℎ𝑜𝑢𝑙𝑑 𝑎𝑠𝑘 𝑜𝑢𝑟𝑠𝑒𝑙𝑣𝑒𝑠: * 𝑊ℎ𝑎𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡 𝑑𝑜𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑖𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑜𝑛 ℎ𝑖𝑠 𝑜𝑟 ℎ𝑒𝑟 𝑡𝑒𝑎𝑚 𝑎𝑛𝑑 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑟𝑜𝑛𝑚𝑒𝑛𝑡? 𝑊ℎ𝑎𝑡 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑠 𝑔𝑢𝑖𝑑𝑒 ℎ𝑖𝑠 𝑜𝑟 ℎ𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠? 𝐻𝑜𝑤 𝑑𝑜𝑒𝑠 ℎ𝑒 𝑜𝑟 𝑠ℎ𝑒 ℎ𝑎𝑛𝑑𝑙𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑙𝑒𝑛𝑔𝑒𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑐𝑡? 𝑊ℎ𝑎𝑡 𝑖𝑠 ℎ𝑒 𝑜𝑟 𝑠ℎ𝑒 𝑑𝑜𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑔𝑟𝑜𝑤 𝑎𝑛𝑑 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒?

𝑇ℎ𝑒𝑠𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠 ℎ𝑒𝑙𝑝 𝑢𝑠 𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑠 𝑎𝑛 𝑖𝑛ℎ𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑦, 𝑏𝑢𝑡 𝑎𝑠 𝑎 𝑠𝑒𝑟𝑖𝑒𝑠 𝑜𝑓 𝑏𝑒ℎ𝑎𝑣𝑖𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑎𝑛𝑑 𝑐ℎ𝑜𝑖𝑐𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒 𝑐𝑟𝑖𝑡𝑖𝑐𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑡𝑒𝑑. 𝐼𝑛 𝑑𝑜𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑜, 𝑤𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝 𝑗𝑢𝑑𝑔𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑡𝑎𝑟𝑡 𝑎𝑛𝑎𝑙𝑦𝑠𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠, 𝑤ℎ𝑖𝑐ℎ 𝑖𝑠 𝑚𝑢𝑐ℎ 𝑚𝑜𝑟𝑒 𝑢𝑠𝑒𝑓𝑢𝑙 𝑎𝑛𝑑 𝑓𝑎𝑖𝑟.

𝑆𝑜𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑠𝑒𝑒𝑚 𝑡𝑜 𝑏𝑒 𝑏𝑜𝑟𝑛 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖𝑛 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑚𝑎𝑘𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑜𝑢𝑡 𝑎𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑎 𝑣𝑒𝑟𝑦 𝑦𝑜𝑢𝑛𝑔 𝑎𝑔𝑒. 𝑃𝑒𝑟ℎ𝑎𝑝𝑠 𝑖𝑡 𝑖𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑛𝑒𝑐𝑡 𝑒𝑚𝑜𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠, 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑚𝑎𝑘𝑒 𝑞𝑢𝑖𝑐𝑘 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 𝑜𝑟 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑖𝑠𝑚𝑎. 𝑇ℎ𝑒𝑠𝑒 𝑐ℎ𝑎𝑟𝑎𝑐𝑡𝑒𝑟𝑖𝑠𝑡𝑖𝑐𝑠 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑝𝑟𝑒𝑡𝑒𝑑 𝑎𝑠 𝑎 ‘𝑔𝑖𝑓𝑡’, 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑠𝑒𝑒𝑚𝑠 𝑡𝑜 𝑓𝑙𝑜𝑤 𝑠𝑝𝑜𝑛𝑡𝑎𝑛𝑒𝑜𝑢𝑠𝑙𝑦 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑚𝑢𝑐ℎ 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑐𝑖𝑜𝑢𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑜𝑟𝑡.

𝐹𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑝𝑙𝑒, 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑚𝑒𝑡 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑤ℎ𝑜, 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑖𝑛 𝑖𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠, 𝑚𝑎𝑛𝑎𝑔𝑒 𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑖𝑟𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑦 𝑏𝑦 ℎ𝑜𝑤 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑒𝑥𝑝𝑟𝑒𝑠𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑚𝑠𝑒𝑙𝑣𝑒𝑠 𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑤 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑐𝑡. 𝑇ℎ𝑒𝑦 𝑠𝑒𝑒𝑚 𝑡𝑜 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑎 𝑘𝑖𝑛𝑑 𝑜𝑓 ‘𝑖𝑛𝑛𝑒𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑠𝑠’ 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑒𝑛𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑡𝑜 𝑔𝑢𝑖𝑑𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑡𝑜𝑤𝑎𝑟𝑑𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑜𝑛 𝑝𝑢𝑟𝑝𝑜𝑠𝑒. 𝑇ℎ𝑒𝑠𝑒 𝑘𝑖𝑛𝑑𝑠 𝑜𝑓 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑢𝑙𝑑 𝑏𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑖𝑑𝑒𝑟𝑒𝑑 𝑎 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡, 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑏𝑟𝑖𝑛𝑔 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑡ℎ𝑒 𝑠𝑡𝑎𝑟𝑡.

𝐻𝑜𝑤𝑒𝑣𝑒𝑟, ℎ𝑎𝑣𝑖𝑛𝑔 𝑎 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 𝑜𝑟 𝑔𝑖𝑓𝑡 𝑑𝑜𝑒𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑢𝑡𝑜𝑚𝑎𝑡𝑖𝑐𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑔𝑢𝑎𝑟𝑎𝑛𝑡𝑒𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑤𝑖𝑙𝑙 𝑏𝑒 𝑎 𝑡𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟. 𝐸𝑣𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒𝑠𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑠𝑒 𝑖𝑛𝑛𝑎𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑒𝑑 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛 ℎ𝑜𝑤 𝑡𝑜 𝑢𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒𝑙𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑒𝑡ℎ𝑖𝑐𝑎𝑙𝑙𝑦. 𝐶ℎ𝑎𝑟𝑖𝑠𝑚𝑎 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑡ℎ𝑦, 𝑓𝑜𝑟 𝑒𝑥𝑎𝑚𝑝𝑙𝑒, 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑖𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛; 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 ℎ𝑢𝑚𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑎𝑟𝑟𝑜𝑔𝑎𝑛𝑐𝑒. 𝑆𝑜 𝑤ℎ𝑖𝑙𝑒 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 𝑐𝑎𝑛 𝑏𝑒 𝑎 𝑠𝑡𝑎𝑟𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑜𝑖𝑛𝑡, 𝑖𝑡 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑒𝑛𝑜𝑢𝑔ℎ 𝑜𝑛 𝑖𝑡𝑠 𝑜𝑤𝑛.

𝑂𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 ℎ𝑎𝑛𝑑, 𝐼 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑙𝑦 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑎𝑙𝑠𝑜 𝑎 𝑠𝑘𝑖𝑙𝑙 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑠 𝑜𝑣𝑒𝑟 𝑡𝑖𝑚𝑒, 𝑡ℎ𝑟𝑜𝑢𝑔ℎ 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑒, 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑒𝑙𝑓-𝑟𝑒𝑓𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛. 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑠ℎ𝑜𝑤𝑒𝑑 𝑛𝑜 𝑜𝑏𝑣𝑖𝑜𝑢𝑠 𝑠𝑖𝑔𝑛𝑠 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒 𝑏𝑒𝑔𝑖𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔, 𝑏𝑢𝑡 𝑤ℎ𝑜, 𝑜𝑣𝑒𝑟 𝑡𝑖𝑚𝑒, 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑚𝑒 𝑘𝑒𝑦 𝑓𝑖𝑔𝑢𝑟𝑒𝑠 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑡𝑒𝑎𝑚𝑠 𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠.

𝑇ℎ𝑖𝑠 𝑚𝑎𝑘𝑒𝑠 𝑚𝑒 𝑡ℎ𝑖𝑛𝑘 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑟𝑒𝑠𝑒𝑟𝑣𝑒𝑑 𝑜𝑛𝑙𝑦 𝑓𝑜𝑟 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑏𝑟𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑡 ‘𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑡ℎ𝑒 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑦’. 𝐴𝑛𝑦𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛 𝑡𝑜 𝑏𝑒 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑓 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑟𝑒 𝑤𝑖𝑙𝑙𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑤𝑜𝑟𝑘 𝑎𝑡 𝑖𝑡. 𝐼𝑡 𝑖𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑘𝑖𝑙𝑙𝑠 𝑠𝑢𝑐ℎ 𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑢𝑛𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑑𝑒𝑐𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛-𝑚𝑎𝑘𝑖𝑛𝑔, 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑙𝑖𝑐𝑡 𝑚𝑎𝑛𝑎𝑔𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡, 𝑒𝑚𝑝𝑎𝑡ℎ𝑦, 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒 𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦 𝑡𝑜 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡 𝑡𝑜 𝑑𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑥𝑡𝑠. 𝐼𝑡 𝑎𝑙𝑠𝑜 𝑖𝑛𝑣𝑜𝑙𝑣𝑒𝑠 𝑐𝑢𝑙𝑡𝑖𝑣𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑠 𝑠𝑢𝑐ℎ 𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑔𝑟𝑖𝑡𝑦, 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑦, 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑒 𝑡𝑜 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠.

𝐼 𝑟𝑒𝑚𝑒𝑚𝑏𝑒𝑟 𝑟𝑒𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 ℎ𝑖𝑠𝑡𝑜𝑟𝑖𝑐𝑎𝑙 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑤𝑒𝑟𝑒 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑙𝑤𝑎𝑦𝑠 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑎𝑠 𝑠𝑢𝑐ℎ 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑒𝑎𝑟𝑙𝑦 𝑑𝑎𝑦𝑠. 𝑆𝑜𝑚𝑒 𝑚𝑎𝑑𝑒 𝑠𝑒𝑟𝑖𝑜𝑢𝑠 𝑚𝑖𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒𝑠, 𝑓𝑎𝑐𝑒𝑑 𝑓𝑎𝑖𝑙𝑢𝑟𝑒, 𝑜𝑟 𝑤𝑒𝑟𝑒 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑐𝑡𝑒𝑑 𝑏𝑦 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑎𝑟𝑜𝑢𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑒𝑚. 𝐵𝑢𝑡 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑑𝑖𝑠𝑡𝑖𝑛𝑔𝑢𝑖𝑠ℎ𝑒𝑑 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑤𝑎𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑤𝑖𝑙𝑙𝑖𝑛𝑔𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑑𝑖𝑓𝑓𝑖𝑐𝑢𝑙𝑡 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠, 𝑡𝑜 𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑡𝑜 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠, 𝑎𝑛𝑑 𝑡𝑜 𝑎𝑑𝑗𝑢𝑠𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑎𝑝𝑝𝑟𝑜𝑎𝑐ℎ 𝑎𝑐𝑐𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑡ℎ𝑒 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑚𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠. 𝑇ℎ𝑎𝑡 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑦 𝑓𝑜𝑟 𝑔𝑟𝑜𝑤𝑡ℎ 𝑖𝑠 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑚𝑎𝑑𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑔𝑟𝑒𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠.

𝐼𝑛 𝑚𝑦 𝑜𝑝𝑖𝑛𝑖𝑜𝑛, 𝑡ℎ𝑒 𝑚𝑜𝑠𝑡 𝑒𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑒𝑚𝑒𝑟𝑔𝑒𝑠 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡 𝑎𝑛𝑑 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑐𝑖𝑜𝑢𝑠 𝑒𝑓𝑓𝑜𝑟𝑡 𝑚𝑒𝑒𝑡. 𝐴 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑦 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖𝑛 𝑖𝑛𝑛𝑎𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑚𝑎𝑘𝑒 𝑖𝑡 𝑒𝑎𝑠𝑖𝑒𝑟 𝑓𝑜𝑟 𝑡ℎ𝑒𝑚 𝑡𝑜 𝑡𝑎𝑘𝑒 𝑜𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑟𝑜𝑙𝑒𝑠, 𝑏𝑢𝑡 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡 𝑤𝑜𝑟𝑘 𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑞𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠, 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑎𝑟𝑒 𝑢𝑛𝑙𝑖𝑘𝑒𝑙𝑦 𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑐ℎ 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑓𝑢𝑙𝑙 𝑝𝑜𝑡𝑒𝑛𝑡𝑖𝑎𝑙. 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑤𝑖𝑠𝑒, 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑙𝑎𝑐𝑘𝑠 𝑎 ‘𝑛𝑎𝑡𝑢𝑟𝑎𝑙 𝑡𝑎𝑙𝑒𝑛𝑡’ 𝑐𝑎𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑒 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑑𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛, 𝑝𝑟𝑎𝑐𝑡𝑖𝑐𝑒 𝑎𝑛𝑑 𝑎 𝑚𝑖𝑛𝑑𝑠𝑒𝑡 𝑜𝑓 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑜𝑢𝑠 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔.

𝑇ℎ𝑖𝑠 𝑟𝑒𝑚𝑖𝑛𝑑𝑠 𝑚𝑒 𝑜𝑓 𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑟 𝐼 ℎ𝑎𝑑, 𝑤ℎ𝑜 𝑢𝑠𝑒𝑑 𝑡𝑜 𝑠𝑎𝑦: ‘𝐿𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑦𝑜𝑢 ℎ𝑎𝑣𝑒, 𝑏𝑢𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑦𝑜𝑢 𝑑𝑜’. 𝐼𝑛 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑤𝑜𝑟𝑑𝑠, 𝑖𝑡 𝑑𝑜𝑒𝑠𝑛'𝑡 𝑚𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟 𝑠𝑜 𝑚𝑢𝑐ℎ 𝑤ℎ𝑒𝑡ℎ𝑒𝑟 𝑦𝑜𝑢 𝑤𝑒𝑟𝑒 𝑏𝑜𝑟𝑛 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑐𝑒𝑟𝑡𝑎𝑖𝑛 𝑠𝑘𝑖𝑙𝑙𝑠 𝑜𝑟 𝑛𝑜𝑡; 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑙𝑦 𝑚𝑎𝑡𝑡𝑒𝑟𝑠 𝑖𝑠 ℎ𝑜𝑤 𝑦𝑜𝑢 𝑐𝑜𝑚𝑚𝑖𝑡 𝑦𝑜𝑢𝑟𝑠𝑒𝑙𝑓 𝑡𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠.

𝐹𝑢𝑟𝑡ℎ𝑒𝑟𝑚𝑜𝑟𝑒, 𝑤𝑒 𝑐𝑎𝑛𝑛𝑜𝑡 𝑖𝑔𝑛𝑜𝑟𝑒 𝑡ℎ𝑒 𝑟𝑜𝑙𝑒 𝑜𝑓 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑒𝑥𝑡 𝑖𝑛 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑚𝑒𝑛𝑡. 𝑆𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑚𝑒𝑠, 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑚𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠 𝑓𝑜𝑟𝑐𝑒 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑟𝑜𝑙𝑒𝑠, 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑤ℎ𝑒𝑛 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑑𝑜 𝑛𝑜𝑡 𝑓𝑒𝑒𝑙 𝑟𝑒𝑎𝑑𝑦. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑚𝑜𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 𝑜𝑓 𝑐ℎ𝑎𝑙𝑙𝑒𝑛𝑔𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑑𝑖𝑠𝑐𝑜𝑣𝑒𝑟 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑡𝑖𝑒𝑠 𝑡ℎ𝑒𝑦 𝑑𝑖𝑑𝑛'𝑡 𝑒𝑣𝑒𝑛 𝑘𝑛𝑜𝑤 𝑡ℎ𝑒𝑦 ℎ𝑎𝑑. 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑦 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑏𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒 𝑒𝑥𝑡𝑟𝑎𝑜𝑟𝑑𝑖𝑛𝑎𝑟𝑦 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑏𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑡ℎ𝑒 𝑠𝑖𝑡𝑢𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑑 𝑖𝑡, 𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠 𝑜𝑓 𝑎𝑑𝑎𝑝𝑡𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑠𝑒𝑙𝑓-𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑 𝑢𝑝 𝑓𝑜𝑟𝑔𝑖𝑛𝑔 𝑡ℎ𝑒𝑖𝑟 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝.

𝐻𝑜𝑤𝑒𝑣𝑒𝑟, 𝑟𝑒𝑓𝑙𝑒𝑐𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑜𝑛 𝑎𝑙𝑙 𝑡ℎ𝑖𝑠, 𝐼 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡ℎ𝑖𝑛𝑔 𝑦𝑜𝑢 𝑠𝑖𝑚𝑝𝑙𝑦 ‘ℎ𝑎𝑣𝑒’ 𝑜𝑟 ‘𝑑𝑜𝑛'𝑡 ℎ𝑎𝑣𝑒’. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑜𝑢𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑑 𝑑𝑒𝑣𝑒𝑙𝑜𝑝𝑚𝑒𝑛𝑡. 𝐼𝑡 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑒𝑙𝑓-𝑘𝑛𝑜𝑤𝑙𝑒𝑑𝑔𝑒, 𝑖𝑛𝑡𝑟𝑜𝑠𝑝𝑒𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑛𝑑 𝑎 𝑤𝑖𝑙𝑙𝑖𝑛𝑔𝑛𝑒𝑠𝑠 𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑙𝑦 𝑖𝑚𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒. 𝐼 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑡𝑖𝑚𝑒𝑠 𝑤𝑜𝑛𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑓 𝐼 𝑐𝑜𝑢𝑙𝑑 𝑏𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑘𝑖𝑛𝑑 𝑜𝑓 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑑𝑎𝑦 - 𝑤𝑖𝑙𝑙 𝐼 𝑏𝑒 𝑎𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜 𝑙𝑒𝑎𝑑 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑤𝑖𝑡ℎ 𝑡ℎ𝑒 𝑠𝑎𝑚𝑒 𝑐𝑙𝑎𝑟𝑖𝑡𝑦 𝑎𝑛𝑑 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑎𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑠𝑒𝑒𝑛 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑏𝑒𝑠𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝐼 ℎ𝑎𝑣𝑒 𝑘𝑛𝑜𝑤𝑛? 𝑇ℎ𝑒 𝑎𝑛𝑠𝑤𝑒𝑟, 𝐼 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒, 𝑙𝑖𝑒𝑠 𝑖𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑖𝑛𝑔 𝑡𝑜 𝑤𝑎𝑙𝑘 𝑡ℎ𝑖𝑠 𝑝𝑎𝑡ℎ, 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑖𝑛𝑔, 𝑙𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑎𝑛𝑑 𝑙𝑒𝑎𝑟𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑓𝑟𝑜𝑚 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑟𝑒 𝑎𝑙𝑟𝑒𝑎𝑑𝑦 𝑤𝑎𝑙𝑘𝑖𝑛𝑔 𝑖𝑡.

𝑈𝑙𝑡𝑖𝑚𝑎𝑡𝑒𝑙𝑦, 𝑡𝑟𝑢𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠ℎ𝑖𝑝, 𝑎𝑠 𝐼 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑒𝑖𝑣𝑒 𝑖𝑡, 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑖𝑛𝑔 𝑝𝑒𝑜𝑝𝑙𝑒 𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙 𝑠𝑢𝑐𝑐𝑒𝑠𝑠, 𝑏𝑢𝑡 𝑡𝑜 𝑠ℎ𝑎𝑟𝑒𝑑, 𝑒𝑡ℎ𝑖𝑐𝑎𝑙 𝑎𝑛𝑑 ℎ𝑢𝑚𝑎𝑛𝑒 𝑠𝑢𝑐𝑐𝑒𝑠𝑠. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 𝑏𝑒𝑖𝑛𝑔 𝑎 𝑏𝑒𝑎𝑐𝑜𝑛 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑙𝑖𝑔ℎ𝑡𝑠 𝑡ℎ𝑒 𝑤𝑎𝑦, 𝑛𝑜𝑡 𝑎 𝑑𝑖𝑐𝑡𝑎𝑡𝑜𝑟 𝑤ℎ𝑜 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑒𝑠 ℎ𝑖𝑠 𝑤𝑖𝑙𝑙. 𝐼𝑡 𝑖𝑠 𝑎𝑏𝑜𝑢𝑡 𝑐𝑟𝑒𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔 𝑠𝑝𝑎𝑐𝑒𝑠 𝑤ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑒𝑣𝑒𝑟𝑦𝑜𝑛𝑒 𝑐𝑎𝑛 𝑠ℎ𝑖𝑛𝑒, 𝑤ℎ𝑒𝑟𝑒 𝑛𝑜 𝑜𝑛𝑒 𝑓𝑒𝑒𝑙𝑠 𝑖𝑛𝑣𝑖𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑜𝑟 𝑢𝑛𝑑𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑑. 𝐵𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝑖𝑛 𝑡ℎ𝑒 𝑒𝑛𝑑, 𝑎 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟 𝑖𝑠 𝑛𝑜𝑡 𝑚𝑒𝑎𝑠𝑢𝑟𝑒𝑑 𝑏𝑦 𝑤ℎ𝑎𝑡 ℎ𝑒 𝑎𝑐ℎ𝑖𝑒𝑣𝑒𝑠, 𝑏𝑢𝑡 𝑏𝑦 𝑤ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑜𝑠𝑒 ℎ𝑒 𝑜𝑟 𝑠ℎ𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑠 𝑎𝑐ℎ𝑖𝑒𝑣𝑒.

𝐴𝑛𝑑 𝑠𝑜, 𝑎𝑠 𝐼 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑢𝑒 𝑜𝑛 𝑚𝑦 𝑜𝑤𝑛 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑛𝑒𝑦, 𝐼 𝑠𝑒𝑒𝑘 𝑡𝑜 𝑏𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛: 𝑠𝑜𝑚𝑒𝑜𝑛𝑒 𝑤ℎ𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑝𝑖𝑟𝑒𝑠 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑖𝑚𝑝𝑜𝑠𝑖𝑛𝑔, 𝑤ℎ𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒𝑠 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑗𝑢𝑑𝑔𝑖𝑛𝑔, 𝑤ℎ𝑜 𝑔𝑢𝑖𝑑𝑒𝑠 𝑤𝑖𝑡ℎ𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑜𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑖𝑛𝑔. 𝐵𝑒𝑐𝑎𝑢𝑠𝑒 𝐼 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑙𝑦 𝑏𝑒𝑙𝑖𝑒𝑣𝑒 𝑡ℎ𝑎𝑡 𝑡ℎ𝑒 𝑤𝑜𝑟𝑙𝑑 𝑛𝑒𝑒𝑑𝑠 𝑚𝑜𝑟𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑎𝑟𝑒 𝑏𝑟𝑖𝑑𝑔𝑒𝑠, 𝑛𝑜𝑡 𝑏𝑎𝑟𝑟𝑖𝑒𝑟𝑠; 𝑚𝑜𝑟𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑏𝑢𝑖𝑙𝑑, 𝑛𝑜𝑡 𝑑𝑒𝑠𝑡𝑟𝑜𝑦; 𝑚𝑜𝑟𝑒 𝑙𝑒𝑎𝑑𝑒𝑟𝑠 𝑤ℎ𝑜 𝑝𝑢𝑡 𝑜𝑡ℎ𝑒𝑟𝑠 𝑏𝑒𝑓𝑜𝑟𝑒 𝑡ℎ𝑒𝑚𝑠𝑒𝑙𝑣𝑒𝑠.