Paul Graham在《黑客与画家》一书中写道：

要致富，你需要两样东西：可测量性和可放大性。你的职位产生的业绩，应该是可测量的，否则你做的再多，也不会得到更多的报酬。此外，你必须有可放大性，也就是说你做的决定能够产生巨大的效应。

这段话能够很好地解释职场（特别是大型公司）中的付出与得到不成正比、老实人埋头苦干一无所得等现象和问题。

为什么你总在抱怨？

在公司的茶水间、吸烟室，甚至松散的办公室里，有一种声音是熟悉的，那就是抱怨。
抱怨的内容包括考勤不合理、薪酬不合理、奖金不合理，公司的一切都是不合理的，仿佛整个公司都建立在巨大的不合理之上，岌岌可危。而这种巨大不合理的核心在于，员工的付出与得到不成正比。
作为员工中的一员，你往往深有体会，于是你加入了抱怨的群体，内心的愤懑得到了很好的抒发。

你说的是对的！

公司的薪酬成本是以公司全员的总和进行计算的，也就是说在一定程度上，你的薪酬是由全体员工的付出的平均值决定的。你超出平均值的付出只为全员的总和做出了一点点的增益，这微弱的增益的确对公司的发展产生了实实在在的助力，但是就整体的总和而言，它实在是太微弱了。

你的工作具备可测量性吗？

相信你所在的公司有着一套绩效考核标准，但平心而论，它并不能够考核你的工作，因为你的工作往往不具备可测量性。更为严重的是，你所在的公司越大，你所在的部门离公司直接效益环节就越远，你的工作的不可测量性就越大。
如果你是一个具备强烈成就需求的人，那么请离公司的核心业务越近越好。假如你所在的公司是一个老牌建筑类国企，那么进入某项目组是一个很好的选择，因为项目的工期、成本、盈利都是可量化的，你为项目作出的工作也能够得到记录和量化，例如你的某项新工艺节省了10%的人力投入，相应的项目的成本也将大为降低。
与之相反，如果你在所谓的机关部门，其本质是项目部、生产单位的“后勤部门”，那么你的工作离公司的核心业务太远，工作往往具有“多做多错”的倾向，例如你被领导安排去落实考勤，那么这项工作的阻力可想而知，即使你能够将考勤率提高10个百分点，公司的盈利也能够提高10个百分点吗？

可放大性才是根本

工作的可测量性只是数字中的“0”，其可放大性才是前面的“1”。
血汗工厂往往采用计件工资，工作的可测量性却把年轻的生命逼成了熟练的“机器”，因为他们提高收入的“边际成本”——完成单位工作所需的时间与汗水——太高了。
一定要优先考虑采用新技术来解决问题，而不是投入人力和资源。例如，你所在的建筑公司材料管理混乱，不要试图用增加人力的方式解决，人员的引入短期内将增大混乱度，而应该规范材料账目管理，可以的话，引入材料管理系统，直至将材料的管理细化到库位。
新技术的采用往往能够带给你额外的收获。例如，你负责统计报表的制作，公司只能够提供Office EXCEL作为工具，当你面临年底审计统计的时候，加班可不是一个好的方法，相反，如果你平时能够学习一下Office自带的VBA编程工具（它已经相当古老，但极其好用！），其带来的效率的提升是跨越两个量级的。你自编的小工具完善后，你甚至可以借此申请一个软件著作权！可以预见，你的小工具向其他统计工作应用的时候，其边际成本近乎为零。